Методы маркетингового анализа: как правильно применять? Метод второй – матрица БКГ

Статья опубликована в журнале «Промышленный маркетинг» № 4 за 2014 год

Наталья Лужнова,

доцент, кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга, коммерции и рекламы Оренбургского государственного университета, nat_val@inbox.ru

Марина Разумова,

кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры маркетинга, коммерции и рекламы Оренбургского государственного университета,

marinarazumov@yandex.ru

В статье представлены особенности применения матрицы Бостонской консалтинговой группы; описаны характеристики возможных позиций стратегических хозяйственных единиц в матрице; обоснованы возможные маркетинговые стратегии при определенной структуре бизнес-портфеля предприятия; построена матрица БКГ для предприятия мебельной промышленности на основе реальных данных о емкости рынка мебели и долях основных конкурентов.

Важнейшей проблемой формирования актуальной и оптимальной структуры коммерческого предложения промышленного предприятия является анализ и обоснование направлений развития стратегических хозяйственных единиц. Подстратегическими хозяйственными единицами (СХЕ) понимают хозяйственные единицы в составе предприятия, которые обладают высокой степенью самостоятельности, имеют единую технологическую цепочку, предлагают определенному рынку или сегменту конкретные товары или услуги и подвержены независимому от других направлений деятельности управлению руководством предприятия. Анализ СХЕ предполагает изучение некоторых параметров (доли на рынке, темпа роста рынка) в динамике для выявления возможностей изменения структуры коммерческого предложения (портфеля продуктов) с применением методов портфельного анализа.

Портфельный анализ – группа методов изучения СХЕ, включенных в состав предприятия или товарного ассортимента, используемых для оценки руководством предприятия своей хозяйственной деятельности для инвестирования финансовых ресурсов в наиболее перспективные проекты и сокращения вложений в неэффективные направления [1].

Основным приемом портфельного анализа является построение матриц, с помощью которых СХЕ можно сравнивать друг с другом по различным критериям. Результаты портфельного анализа используются менеджерами для выявления направлений деятельности промышленного предприятия для развития или ликвидации в будущем, т. е. портфельный анализ проводится на основе коммерческого предложения предприятия (уже производимых товаров или оказываемых услуг).

Начнем изучение методов портфельного анализа с матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ), созданной основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном в 1960-х годах для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно темпа роста рынка и занимаемой ими доли на рынке.

СХЕ в классической матрице БКГ, представленной на рис. 1, позиционируются по двум параметрам:

– относительная рыночная доля (ось X), которая характеризует долю продаж определенной СХЕ предприятия в общем объеме продаж; как правило, большая рыночная доля дает возможность получать большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе; этот параметр можно считать главным, так как он отражает преимущество по издержкам, в основу которого положены «эффект масштаба» и накопленный производственный опыт;

– относительная скорость роста рынка для отдельных оцениваемых СХЕ (ось Y), характеризующая его привлекательность; этот параметр можно рассматривать как лучший индикатор «прочности» рынка; он рассчитывается за определенный интервал времени (например, год).

По осям матрицы откладываются относительные значения параметров. Относительность означает деление оценочных показателей по каждому параметру для конкретных СХЕ на их наибольшие значения соответствующих СХЕ конкурентов.

В основу создания матрицы БКГ положена модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре основные стадии: внедрение на рынок («Темные лошадки» или «Трудные дети»), рост («Звезды»), зрелость («Дойные коровы») и спад («Собаки»).

Низкий

Высокий

Темп роста рынка

Доля рынка

(относительно главного конкурента)

Рис. 1. Классическая матрица БКГ

Матрица позволяет классифицировать СХЕ в соответствии с тем, какие доходы они дают и каких вложений требуют. Графически позиции СХЕ изображают в виде круга, площадь которого – объем продаж СХЕ.

Преимущества матрицы БКГ: комплексное рассмотрение определенного набора СХЕ, возможность выработки рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между СХЕ. Недостатки матрицы БКГ: трудности сбора данных о доле рынка и темпе роста рынка, получение статичной картины положения видов бизнеса на рынке, на основе которой сложно делать прогнозные оценки.

Рассмотрим характеристики каждой возможной позиции в матрице, занимаемой СХЕ.

«Темные лошадки». Это СХЕ, имеющие небольшую долю на быстрорастущих рынках. Прибыль низкая, может быть растущая, но нестабильная. Эти СХЕ требуют большого количества инвестиций даже для поддержания доли рынка. Руководству предприятия следует тщательно продумать, каких «Темных лошадок» стоит превратить в «Звезды», а каких поэтапно ликвидировать.

«Звезды». Это СХЕ быстроразвивающиеся, имеющие большую долю рынка на быстрорастущем рынке. Прибыль высокая, стабильная или растущая. Необходим большой объем инвестиций для поддержания роста СХЕ, что снижает их привлекательность из-за низкого чистого денежного потока. Но со временем происходит замедление роста рынка, и СХЕ переходят в квадрант «Дойные коровы».

«Дойные коровы». Это СХЕ с высокой долей на рынке с низким темпом роста. Прибыль высокая, стабильная. Этим стабильным преуспевающим СХЕ для удержания доли рынка требуется небольшой объем инвестиций. Они являются источником денежных средств для других направлений бизнеса, например, для развития «Темных лошадок» и поддержки «Звезд» (что представлено направлениями синих стрелок на рис. 1).

«Собаки». Это СХЕ, имеющие небольшую долю на рынке с низким темпом роста. Прибыль низкая, нестабильная. СХЕ могут приносить достаточный доход для поддержания своей доли на рынке, но не являются серьезными источниками дохода предприятия. Данные СХЕ обладают низкой рентабельностью и требуют большого внимания со стороны управляющего. Предприятию рекомендуется ликвидация данной СХЕ, что может обеспечить сокращение затрат и получение дополнительной прибыли.

Таким образом, естественный путь развития СХЕ на рынке должен начинаться с позиции «Темные лошадки», когда доля на рынке незначительна (этап внедрения жизненного цикла товара), далее переходя в позицию «Звезды» с увеличением относительной доли СХЕ на рынке (этап роста жизненного цикла товара), продолжаясь в позиции «Дойные коровы» при насыщении рынка и снижении темпов его роста (этап зрелости жизненного цикла товара), и заканчиваться он может в позиции «Собаки» (этап спада жизненного цикла товара). Данный путь схематично представлен красной стрелкой на рис. 1.

После определения положения СХЕ в квадрантах матрицы БКГ предприятие должно сформировать цели, стратегии и бюджет каждой СХЕ.

Для «Звезд» предлагается стратегия сохранения лидерства. Предприятие должно поддерживать и укреплять данный вид бизнеса и увеличивать вложения всех ресурсов (финансовых, трудовых, материальных, информационных) в данные СХЕ, которые являются стабильными поставщиками денежных средств для предприятия в будущем.

Для «Собак» рекомендуется стратегия ухода с рынка или снижения деловой активности. Данные СХЕ являются неперспективными и приносят незначительную прибыль предприятию. Должны быть сокращены все инвестиции, рекомендуется закрыть данный бизнес или по возможности продать его. СХЕ, попавшие в группу «Собаки», должны быть исключены из портфеля предприятия в максимально быстрые сроки, так как они лишают предприятие свободных денежных средств, поглощают ресурсы. Альтернативой исключения из портфеля может являться обновление или репозиционированиеСХЕ.

Для «Темных лошадок» следует использовать стратегию инвестирования или селективного развития. При попадании бизнеса в данный квадрант матрицы предприятие должно решить, есть ли достаточные ресурсы для развития СХЕ на данном рынке. Инвестиции должны быть направлены на развитие ключевых преимуществ, в интенсивный прирост доли рынка данных СХЕ.

Для «Дойных коров» может быть предложена стратегия максимизации прибыли. СХЕ, представленные в данном квадранте, являются основными источниками прибыли и денежных средств. Данные СХЕ не требуют высоких инвестиций, которые в основном распределяются на поддержание текущего уровня продаж. Предприятие может использовать денежный поток от реализации таких СХЕ для развития своих более перспективных направлений бизнеса – «Звезд» или «Темных лошадок».

При недостатке свободных финансовых средств в краткосрочной перспективе предприятие должно разрабатывать программы по увеличению количества «Дойных коров» или «Звезд» и сокращению внедрения новых СХЕ в портфеле предприятия (так как предприятие не в состоянии на необходимом уровне поддерживать развитие всех новинок). При возможном недостатке свободных финансовых средств в долгосрочной перспективе необходимо вводить в портфель большее количество новых СХЕ, являющихся на данный момент «Темными лошадками», но способных стать «Звездами» или «Дойными коровами» в будущем.

Сбалансированный портфель промышленного предприятия должен иметь следующую структуру: первая группа, включающая СХЕ, способные обеспечивать предприятие свободными финансовыми средствами для возможности инвестирования в развитие бизнеса («Звезды» и «Дойные коровы»), и вторая группа, состоящая из СХЕ, находящихся на стадиях внедрения или роста жизненного цикла товара, нуждающихся в инвестировании и способных обеспечить будущую стабильность и устойчивость предприятия («Темные лошадки»).

Рассмотрим применение матрицы БКГ для анализа СХЕ предприятия, функционирующего на рынке мебели.

Процесс построения матрицы БКГ рекомендуется начать со сбора информации о спросе, предложении, конъюнктуре рынка, на котором действует предприятие [2]. Выделим в портфеле предприятия мебельной промышленности, предлагающего товары для конечных потребителей, следующие СХЕ: «Мягкая мебель», «Кухонная мебель», «Корпусная мебель», «Спальни», «Столы и стулья», «Столовые», «Гостиные», «Детская мебель». Примерная динамика емкости и темп роста мебельного рынка за шесть лет представлены в табл. 1.

Таблица 1. Динамика емкости и темп роста мебельного рынка

Итак, параметр «темп роста рынка» для мебельной промышленности принимает значение от 0 до 100%, но при построении матрицы БКГ учитываются два показателя данного параметра: высокий темп роста рынка (свыше 10%) и низкий (от 0 до 10%). Поэтому для мебельного рынка по параметру «темп роста рынка» перспективными являются СХЕ «Гостиные» и «Детская мебель», характеризующиеся высоким темпом роста рынка.

Далее рассчитаем долю рынка предприятия мебельной промышленности, взятого в качестве объекта исследования, и его ближайшего конкурента по доле рынка. Объем продаж за 2012 год и доли рынка данных предприятий по каждому виду СХЕ представлены в табл. 2.

Таблица 2. Динамика объемов продаж и доли рынка мебельных предприятий

Параметр «относительная доля рынка» для мебельной промышленности может принимать значение либо меньше, либо больше единицы, при этом если значение относительной доли рынка меньше единицы, то относительная доля рынка данной СХЕ считается низкой, если значение относительной доли рынка больше единицы, то значение данного показателя считается высоким. Поэтому для объекта исследования по параметру «относительная доля рынка» перспективными являются СХЕ «Мягкая мебель», «Спальни», «Столовые», «Гостиные» и «Детская мебель», обладающие высокой относительной долей рынка.

Теперь, зная относительную долю рынка и темп роста рынка, можно определить место каждой СХЕ в портфеле предприятия, что представлено в табл. 3.

Таблица 3. Распределение СХЕ по квадрантам матрицы БКГ

На основе данных табл. 1, 2 и 3 построим матрицу БКГ по объему продаж объекта исследования, представленную на рис. 2.

Относительная доля рынка

Темп роста

Рис. 2. Матрица БКГ, построенная для объекта исследования – мебельного предприятия

Таким образом, для объекта исследования на мебельном рынке перспективными являются следующие СХЕ:

– «Гостиные» и «Детская мебель» – «Звезды»: необходимо поддерживать развитие данных СХЕ в портфеле предприятия;

– «Мягкая мебель», «Спальни» и «Столовые» – «Дойные коровы»: необходимо удерживать существующее положение с финансовыми потоками в данные СХЕ на сложившемся уровне.

Но в портфеле исследуемого предприятия есть СХЕ, являющиеся неперспективными, – это «Кухонная мебель», «Корпусная мебель», «Столы и стулья» – «Собаки», что требует от руководителей предприятия принятия управленческих решений относительно ликвидации данных СХЕ или перепозиционирования их на другие сегменты рынка (например, на рынок государственных учреждений).

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что портфель объекта исследования не сбалансирован и требует корректировки путем пересмотра инновационной политики ввиду отсутствия в портфеле СХЕ, относящихся к позиции «Темные лошадки».

Список используемых источников:

1. Михарева В.А. Стратегический маркетинг: учеб. пособие для вузов / В.А. Михарева. – Минск: Изд-во Гревцова, 2009. –204 с.

2. Сайт маркетинговой группы «ЭКРО». – Режим доступа: http://www.ecro.ru (дата обращения 30.04.2014).