Московский подшипниковый завод (ОАО «Московский подшипник - (ГПЗ-1)» был основан в 1932 году. С 2001 г. завод входит в состав Европейской подшипниковой корпорации. В этом году заводу исполнилось 80лет. Порталу машиностроения руководителем Дивизиона МП – исполнительным директором ОАО «УК ЕПК» Владимиром Осиповым.
- Через какие этапы проходил завод на протяжении своего существования? Как преодолевались кризисы?
- История ГПЗ-1 начинается с 1929 года, когда правительство приняло решение о строительстве первенца советской подшипниковой промышленности. Завод должен был выпускать 24 млн. подшипников в год.Пуск первой очереди завода в 1932 году стал годом основания завода. Уже в 1936 году ГПЗ-1 перекрыл проектную мощность завода в 1.5 раза. В годы Отечественной войны на базе ГПЗ-1 были созданы крупные подшипниковые заводы на востоке страны - ГПЗ-4 в Куйбышеве, ГПЗ-5 в Томске, ГПЗ-6 в Свердловске, ГПЗ-3 в Саратове. Каждая боевая машина наших вооруженных сил во время войны была оснащена подшипниками ГПЗ-1.
После окончания войны было принято решение не возвращать мощности завода из других городов, а развивать то, что осталось. По постановлению правительства завод был нацелен на авто- и сельскохозяйственное машиностроение. Постепенно обрастал номенклатурой (2,5 тысячи).ГПЗ-1 был школой мирового опыта в области автоматизации и механизации производства. На заводе были запущены первые в мире цеха автоматического производства. Завод неоднократно награждался высшими правительственными наградами за достижения в области промышленности.
До 80-х гг. завод рос, производственные площади расширялись за счет внедрения новых производств и достигли почти 150 га... На самом пике, в 1986 году, производилось уже 124 млн. подшипников в год, численность работающих достигла 25 тысяч человек.1986 года пошел спад, начались 90-е гг. И, вместе со страной, сдавал свои достигнутые позиции и наш завод. Стали падать объемы. В 1990 г. уже выпускалось всего 90 млн. подшипников. Когда же в 90-е гг. рухнула вся промышленность, мы были вынуждены для выживания массу подшипников выпускать на экспорт. Денег внутри страны не было, а экспорт позволял нам зарабатывать определенные деньги в валюте и платить заработную плату.
Со снижением объемов снижалось и количество работающих. В 1997 году у нас работало 7,5 тысяч человек. Сейчас у нас работает 1300 человек, мы также потеряли ряд позиций - часть подшипников уже не востребована рынком. Сегодня завод специализируется на подшипниках свыше 250 мм диаметром.
Если говорить о техническом перевооружении, то с 1979 по 1982 гг. состоялось массовое техническое переоснащение завода на немецкое оборудование. Это был этап, через который централизованно прошли все заводы Советского Союза. Потом переоснащение, закупка оборудования не проводились.
Ситуация «на выживание» продолжалась до 2001 г. Подъем начался, когда завод вошел в состав Европейской подшипниковой корпорации. В том числе началась и точечная на тот момент закупка нового оборудования. Было куплено 4 американских станка, аналогов которым не было в корпорации, да и нигде в России. А сейчас на заводе ЗАП около 30 новых станков уже работает. Недавно мы также купили 8 американских станков фирмы НААS по токарной обработке и сегодня их устанавливаем. Также приобретено новое термическое оборудование для закалки колец и роликов.
- Какое сейчас соотношение между продукцией, идущей на внутренний рынок и на экспорт?
- После 2000 г. ситуация изменилась. Возник спрос на внутреннем рынке, появились платежеспособные предприятия. Цена на внутреннем рынке стала в разы выше, чем на экспорт. И за два года выпуск на экспорт на Московском подшипниковом заводе сошел «на нет», хотя сегодня у нас есть потребители в Индии. Польше, Турции и т.д.
- Последние 10 лет производилась реконструкция завода, можете ли Вы подвести ее итоги?
- Я стал директором в 2002 г. и занялся начавшейся генеральной реконструкцией предприятия. Завод вошел в ЕПК, объединившую на тот момент 2 завода - ГПЗ-1 (наш) и ГПЗ-15, Волжский подшипниковый завод.
Какие задачи были тогда поставлены перед нашим заводом? Одна из них - развивать отрасль. Тогда, в 1999-2000 гг. отрасль «загибалась». Подшипники были никому не нужны, народ разбегался из-за невыплаты зарплаты по 8 месяцев… Вот на этом фоне акционеры приняли решение о реконструкции.
Она шла в двух направлениях. Как я уже упоминал, в лучшие годы мы выпускали 124 млн подшипников, а сейчас 240 тысяч - разница очень заметная. У нас работало раньше 25 тысяч рабочих, сейчас - 1300 человек. И это сегодня реальная потребность нашего рынка, потому что столько подшипников, сколько выпускалось раньше - не нужно. Огромный объем шел на все автомобильные заводы, все сельскохозяйственное машиностроение - на те предприятия, которые практически прекратили свое производство. Потребителей из этого сектора не стало.
И сегодня мы специализируемся на крупных подшипниках для ж/д транспорта, для металлургии, для транспорта целлюлозно-бумажных комбинатов, делаем опорные подшипники для крупных радиолокационных станций, для танков, башенных кранов. Все, что вращается вокруг себя - это наше, и мы здесь являемся монополистами.
Сделать производственную площадку под реальную потребность стало целью реконструкции. Необходимость в огромных площадях с падением объемов отпала. Мы стали уменьшаться, концентрировать производство. В это время (с 2000 г.) много ездили по всем заводам за границей и очень плотно сотрудничали с ведущей европейской фирмой FAG (Schaeffler Group) по проектам, которые в дальнейшем внедряли здесь на Московском заводе.
В итоге мы сконцентрировали токарное производство, создали два шлифовально-сборочных производства, сепараторное производство, термическое производство, ремонтно-инструментальное.
С 2002 по 2005 гг. мы вложили более 1 млрд рублей. И это были реальные деньги, реальное строительство. Если кто видел «завод до» и «завод после» - то понимает, что это большая разница. Мы для себя ставили планку сделать производство аналогичное существующему подобному производству в Германии.
- Вы создали такое производство?
- Создали. По многим параметрам: по культуре, по качеству площадей, по подходу к процессам, системе менеджмента качества. Обновить весь парк оборудования не хватило сил, но это пока, все еще впереди.
На сегодня у нас есть планы по модернизации именно парка оборудования. Задача - перейти на новый этап уже по технологии.
- Владимир Григорьевич, расскажите, пожалуйста, немного о себе...
- Я закончил Томский политехнический институт. После окончания института получил направление в Москву, на подшипниковый завод. Начал свою трудовую деятельность в октябре 1978 года мастером цеха точных подшипников. В 22 года пришел и в 25 уже был начальником цеха, проработав на этой должности 17 лет. А потом пошел уже по административной линии в дирекцию.
- Вы стали начальником цеха в 25 лет, за счет чего это стало возможным?
- Наверно, видели желание работать, смекалку, профессионализм, ответственность... Я всегда был руководителем. И в то же время знал, как наладить каждый станок, интересовался всем. Что мне еще помогло? Начиная с 80-х гг. по линии СЭВ мы получили эшелоны нового оборудования. Это уникальное оборудование из ГДР мы запускали сами, своими руками - вот это вызывало огромный интерес. Оборудование, кстати, до сих пор работает. Все, кто хотел по-настоящему узнать производство, туда «лезли», пробовали налаживать - это тоже помогало в работе. Пришел технический профессионализм, знание технологии производства подшипников в первую очередь.
- Много ли осталось на заводе людей, с которыми Вы начинали работать?
С кем я начинал работать - в руководстве осталось 80%. На заводе около 70% старых работников, средний возраст за 50 лет. Молодежь конечно тяжело на завод завлечь. На новое оборудование с ЧПУ легко закрепить молодого человека. А на старом оборудовании - где стружка, масло, эмульсия - ему неинтересно, и долго работник такой не держится. Текучесть кадров есть, но только среди тех, кто приходит. Костяк старый как работал, так и работает.
- Помогает ли Вам должность технического директора Корпорации в руководстве Московским подшипником?
- Да. Мы внедряем передовое оборудование и технологии на заводе авиационных подшипников (Самара), и я стараюсь в Москве рассказывать, показывать эти достижения. У нас регулярно идут инвестиционные проекты, через которые развивается компания. Берется узкое направление в производстве и путем исследований, применений знаний из зарубежных компаний, мы создаем проекты производств, начинаем их внедрять.
Проекты подразумевают закупку оборудования, создание новых технологических процессов. Их защищают перед специальной комиссией в управляющей компании. Мы проверяем все обоснования, все расчеты, финансисты оценивают проект с точки зрения окупаемости. Потом принимается решение с участием акционеров: вкладывать деньги или не вкладывать.
Каждый завод занимается разработкой подобных проектов, и предоставляет их нам, в управляющую компанию, защищает их, реализует в течение года и на следующий год опять готовит проекты. Это постоянный процесс совершенствования. Финансирование идет централизованно. В год выделяется порядка 300 млн. рублей на корпорацию, хотя мы также изыскиваем и другие источники. Вот эти 300 млн. реальных денег вкладываются в новые оборудование и технологии по всем заводам.
На сегодняшний день ЕПК является привлекательной компанией, как самая большая и динамично развивающаяся - на нас сегодня смотрят все. Наш рейтинг у рейтингового агентства S&P – B+, мы кредитно привлекательны. Тогда как 10 лет назад мы «бились», чтобы хоть кого-нибудь привлечь. И первой стала компания Brenco (Amsted Rail) - американская фирма, с которой мы создали совместное предприятие.
- Чем удалось ее привлечь?
В то время у нас было от рынка железнодорожных подшипников - 85%. Brenko специализируется на железнодорожном направлении, им очень хотелось с нами сотрудничать. Однако они сразу обозначили сектор: подшипники TBU, на которых «бегает» железнодорожный транспорт всей Америки. В России подобные подшипники осваивались только нашей компанией.
В 2007 г. мы подписали контракт на создание совместного производства. Сейчас предприятие реально существует, оборудование все есть. Аналога такому производству сегодня в мире нет. В него затянута настолько современная технология, что даже у американцев такой нет. Вот эту технологию нам поставляли сами американцы, делавшие это для себя. Уже при заказе оборудования, при внедрении технологии они понимали, где отстают. В результате все новшества были внедрены. Сейчас производство подшипников идет, но в целом оно в стадии роста (планируемый объем около 350 тысяч подшипников в год). Мы горды тем, что в структуре ЕПК есть подобное предприятие.
Такая задача по созданию производства, использующего современные технологии, и стояла перед реконструкцией. Этот этап был завершен 2005 году.Теперь подошло время технического перевооружения завода. За 5 лет мы планируем создать современное производство крупногабаритных подшипников - до 2,5 м диаметром. В секторе производства подобных подшипников емкость российского рынка составляет порядка 250-300 млн. руб. в месяц. Мы пока выпускаем всего 40. Занять в этой нише достойное место можно только с современной технологией, позволяющей обеспечить высокое качество и низкую себестоимость подшипников. Разрабатывая проект крупногабаритного производства, мы рассчитываем увеличить наш объем до 160 млн. руб. в месяц. Объем производства возрастет в 4 раза.
- Есть ли сейчас проблемы со снабжением?
- Сейчас стало легче. Серьезных проблем нет. Это связано, в том числе, с централизацией закупок в корпорации. Функция снабжения в части переговорного процесса, определения квот и объемов, определения подходящей цены отдана Управляющей компании ЕПК. Для всех заводов, входящих в корпорацию, это большое благо. Также легче, потому что сегодня все хотят продать. И мы на всю закупаемую продукцию объявляем тендеры, отбираем по качеству и цене.
- Идет речь об отечественном сырье?
- Обо всей закупаемой продукции. В основном это отечественная продукция, но есть ряд товаров, (например, охлаждающая жидкость), который мы закупаем за границей.
- Как и чем вы привлекаете, удерживаете молодежь?
- После того, как мы провели реконструкцию, молодежь привлекает порядок, чистота, сама налаженная система производства. Когда человек попадает в отлаженный механизм, ему там интересно. Попадая в сумбур, где непонятно, кто и как командует, люди не задерживаются. У нас все четко, каждый процесс прописан. Действует система менеджмента качества, строго регламентирующая все действия. Новый человек видит, что это серьезная организация, серьезный завод.
- Откуда к вам попадают люди?
- Много иногородних. Есть общежитие, около 350 человек - иногородние. Много людей, живущих в общежитии, работают по 10 и более лет. Средняя зарплата по заводу - 25-30 тысяч рублей. Это в среднем. Опытные станочники получают больше из-за сдельных расценок. Например, токари, кузнецы, наладчики - гораздо больше. С опытом рабочий успевает больше. Мы поднимаем объемы товарного выпуска и поднимаем зарплату. За прошлый год увеличили ее в среднем на 4 тысячи. Дорожают электроэнергия, газ, аренда, поэтому мы должны давать рост соответственно…
Сегодня только за счет повышения производительности можно поднять заработную плату. Больше выпускать меньшим количеством.
- Повышение производительности Вы связываете с новым оборудованием?
- Не только. Производительность в большей степени связана с организаций труда, когда человек «не простаивает». Когда вовремя подаются детали должного качества, человек работает целый день с высокой производительностью. Когда он вынужден что-то ждать - начинается падение объема. Главное здесь - повышение качества изготовления деталей, а значит и уменьшение брака, и увеличение выпуска подшипников.
- Как происходило внедрение системы управления производством?
При внедрении ISO 9000 - это один из процессов, все наши работники прошли обучение. Система менеджмента качества включает в себя все, что касается производства - от культуры до производительности. И сейчас происходит постоянное обучение как на нашей территории, так мы направляем на обучение. Обучаются и старые, и новые сотрудники - процесс не прекращается. Это заложено в бюджете. Это - наше будущее.Сейчас идет внедрение новой системы автоматизированного управления производственным процессом. Программа рассчитана на 2,5 года, вложения составят порядка 14 млн. рублей. Мы идем на такие затраты для улучшения учета, качества планирования. Завод развивается постоянно, а иначе никак нельзя - потому что тут же обгонят. Конкурентов, причем не только на внутреннем рынке, много. Сегодня все хотят войти на этот рынок: европейские компании, Китай, индийский производитель. Самое главное, над чем мы работаем - это разработка проектов, создание новых производств на основе новых технологий, нового оборудования. Это программа, обозначенная акционерами - приоритетная, будем реализовать в течение 3-5 лет.
У нас нет цели увеличивать количество людей, и за счет этого повышать объем производства. Мы собираемся повысить качество, производительность и объем выпуска за счет технологических процессов, направленных на увеличение производительности труда и сокращению издержек на производстве.
- Вы можете обозначить место завода на российском и на зарубежном рынке?
- Наши конкуренты за границей - FAG (Schaeffler Group), SKF, Timken - все ведущие фирмы. Конечно, по технической оснащенности мы им уступаем. Технологический процесс у нас отстает от зарубежных фирм. В целом недостаточно еще на наших заводах современных технологических процессов, кроме СП «ЕПК-Бренко» - там, наоборот, технологии опережают всех конкурентов. Но мы подтягиваемся и цель новых проектов - создать условия, в которых мы были бы с ними конкурентоспособны именно по качеству продукции.
- Как бы Вы определили уникальность завода?
- Наш завод действительно уникальный. Во-первых, большая номенклатура. Завод выпускает много конструктивных групп. Мы делаем подшипники малыми партиями. И отличаемся тем, что каждый раз происходит переналадка, в отличие от серийных заводов с автоматическими линиями.
Наш продукт востребован - практически во все времена подшипники покупались. Все крутится и вертится на подшипнике. Пусть это будет уже не в тех объемах, не в тех количествах - но продукция сегодня нужна рынку, значит, мы будем и дальше производить.
- Что является самым главным на заводе и что завод значит для Вас?
- Главным на нашем заводе являются люди. А Завод - это жизнь. Я здесь пропадаю все время. Прихожу рано утром, ухожу поздно вечером, все время в делах, в выходные работаю. Я пришел в 22 года и уже 30 марта будет 56 лет, так и получилось, что эти 34 года отданы Московскому подшипниковому заводу.
